摘要：在发展迅速和竞争加剧的市场环境中，更多的企业选择组织的扁平化，以应对环境的挑战。组织扁平化带来的直接变化就是大量削减中层管理人员，有人认为，中层管理时代走向终结。本文则提出不同见解，中层管理是企业的脊梁，加强中层管理才是适应组织变革的有效途径。

关键词：中层管理；组织扁平化；执行力；

一、企业组织发展与中层管理作用

在多数企业中，组织结构一般呈现出三个阶梯，即：经营决策层（或战略规划）、职能管理层（或专业执行层）和一线管理层（或现场操作）。传统组织的特点表现为层级结构，一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。

随着企业规模扩大，不断增加管理层次。不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。传统管理思想更加注重高层管理者的重要的角色，因为他们承担着公司绝大多数的决策使命。如确定公司经营大政方针、发展方向，掌握公司政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等。通常，关系到公司全局、长远发展的重大问题，企业与外部协作和市场竞争有关的问题，都由高管层决策。当今企业，管理强调以人为本，基于对企业成员自我实现需求的满足和寻求快速适应市场变化最优途径的需要，并且借助现代信息技术的支持，特别是计算机管理信息系统支持管理，分权管理成为一种普遍趋势。
 
在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，新型公司更加推崇管理层次减少而管理幅度的拓宽，金字塔状的组织形式被“压缩 ”成扁平状的组织形式。

随着越来越多的企业选择了扁平化管理模式，在企业决策重心下移的同时，企业管理机构大幅度“瘦身”。企业职能管理部门和中层管理人员被一定程度的缩编改造，使人们产生一种错觉，即中层管理制是一种累赘或摆设。事实并非如此。作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用不容忽视，如果我们不能发挥中层管理应有的作用，就会对企业的管理决策的执行带来很大的阻碍，另外在我们的工作中出现信息的扭曲和失真，企业的发展也将会面临很大问题。

组织结构的扁平化就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理幅度裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，目的在于建立一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，以发挥敏捷、灵活、快速、高效的优点。组织扁平化后，管理层次减少，有效管理幅度增加，部门之间、部门与生产业务单位之间的相互依赖性和交叉作用也随之提高，领导及管理部门的协调工作量必然大幅度增加；加之不断发展的企业管理变革，组织系统要面对相当多的新情况、新问题，要求中层和一线管理者具有更高素质和能力。

今天的企业管理中，中层管理作用不仅没有消失，而且更加重要。首先，中层管理是企业战略的执行者。企业谋求可持续发展，必须不断提升企业的核心竞争力。作为一个优秀的公司，战略设计、文化建设、流程再造等都是不可缺少的。但是这一切必须依赖于企业良好的执行能力。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们协调、指挥企业执行的能力，关系到的企业成败。其次，中层管理者是企业战术决策的制定者。

随着企业经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地制定各项决策。组织扁平化意味着高层决策权的分解和下放，意味着组织管理必须面对市场有更好的灵活性、应变性和适应性。于是，大量的战略分解决策、战术运用决策、应对危机和突发事件决策，将由中层管理承担。对企业中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的战略规划，还要通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，以有效地实现企业的目标。

最后，中层管理是高层管理者和一线管理之间的桥梁和纽带。一方面，既要按部就班地严格执行上级决策，又要灵活机动地调整和完善局部战术，制定相应计划，推动组织实施；既要履行上传下达的管理职能，又要不遗余力地做好政策宣传、组织落实、计划协调、员工激励和绩效考核。并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，加强对各项工作的组织、协调、领导、控制，确保执行不走样、不出偏差、不落俗套。另一方面，还要在切实做好与组织协调、过程控制、流程改造、管理创新等相关信息的收集、筛选、统筹和反馈工作，将基层管理在实施过程中发现的问题向高层管理反馈，为上级决策提供可靠的理论依据和科学参数。可见，中层管理是企业的“脊梁”和“中枢”，加强中层管理才是大势所趋。

二、中层管理的角色
企业组织的变革，趋向是中层管理担当的角色更加重要。在一些企业中，中层管理效能得不到发挥，并非是中层管理职能的设计问题，而是因为很多中层管理者，尚未达到角色的专业度，他们还没有明确或者适应组织变革后自己应具有的角色，所以很难担负起公司发展中自己的职责。当今企业管理发展与组织变革，对中层管理者的角色定位也在变化。企业中层管理通常应扮演的角色是：

第一，建设者
中层管理位于高管层之下，很多人认为就是被动地执行命令。事实上，企业组织的变革和企业管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者，都应了解企业的使命，领会企业战略，成为上层管理的智囊参谋，成为主管领域的策划者、建设者。好的管理中层是富有建设性的，正是他们的睿智和努力，使企业管理富有激情和灵感。

第二，执行者
企业战略和目标的实现，有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要，这是中层管理的首要任务。拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》一书，为变革的中层管理行为归纳了两个特征：一是全情投入，中层经理人要热情地投入到公司的变革中，彻底地了解执行技巧，不仅可以使自身问出正确的问题，建立正确流程，而且可以做出明智的决策，与员工建立信任感，达成企业预定的目标；二是结盟，为了设定的目标，中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来，使员工最大地发挥他们的长处，建立清晰的蓝图，内容涵盖战略计划、具体的任务分解、以及围绕战略如何指导员工。

第三，沟通者
中层管理在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任，他们的工作特点就是沟通。其管理效能的取得的基本途径是沟通。当企业发生变革时，中层管理充当沟通者的角色份量还会明显增加。

第四，协调者
中层经理不仅要传递信息，还需要培养一种习惯，传播和弘扬企业文化，企业目标与远景，主动寻求企业内外、组织群体对重大决策的意见和建议，建立流程推动组织上层与基层意见的收集，将有价值的信息整合、反馈，最终实现组织与公众、组织内部各群体的和谐发展。

三、加强对中层管理的培养
中层管理是企业的脊梁，有着不了可替代的作用。这也就意味着企业应该重视中层领导队伍的素质建设，加强对中层管理的培训教育，以充分发挥其中流砥柱的角色，在公司的整体管理中真正当好协调和平衡的“前线指挥官”。目前，在我国大多数企业中，中层管理教的教育、培养相对高层来说差距较大。

近年来，许多知名大学开办了面向企业家的MBA和EMBA等高端教育课程，政府相关组织、行业协会、企业家联合会等机构也为企业高官层举办了多种形式的论坛、讲座。中国企业家的理论和实践水平得以迅速的提升。正是在这种背景下，企业中层管理素养和能力问题才更加凸现出来。中国企业的中层管理大多来自本企业中业务工作中表现出色者或技术骨干。这些人员在公司工作时间长、技术精湛，具有一定的业务能力。但是却缺乏管理经验，缺乏相关管理理论的学习和研究，他们并不能因为岗位的转换就自动成为具有良好管理素养和管理能力的中坚力量，而大多数管理培训教育尚未惠及这一群体。所以，企业管理在上下层次之间缺乏理解公式的平台，缺乏贯彻落实的执行能力，最终，难以推动企业的持续发展。相比之下，在世界成功企业的共同经验，就是高度重视对中层管理的培训和培养。

在Intel公司，中层经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle — Training），这个培训过程是告诉中层管理者们如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训，这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。

惠普公司倡导“不仅用你，而且培养你”著称。为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划（Sun Flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助中层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。　　

纵观世界成功企业对于中层管理的培训、培养，可以看出。优秀企业对中层管理的高度重视，对中层管理人才的系统开发。系统、务实的教育培训目的都是不断提高中层管理的素养和能力，这集中在以下几个方面：

一、领悟能力
中层管理分管某一专业领域或主持某一项目，这些都是公司战略的组成部分。作为局部负责人，做任何一件事以前，首先要先弄清楚组织总体战略意图，理解高官层的基本意图，善于分解战略目标。理性悟透一件事，胜过草率做十件事。中层管理必须有明确地自我意识，清晰地把握应该做，怎么做、做到何种程度等问题。

二、领导能力
中层管理肩负着引领和带动企业绝大多数人完成共同使命的重任。他们必须对上具有执行力，对下具有领导力。凭借自身的专业技能和人格魅力，影响和感召身边的工作人员，充满激情地投入事业之中。“火车跑得快，全靠车头带”。中层管理带头示范是对最实际、最有力的动员和教育，对下属的思想和行为有着潜移默化的影响，在调动员工工作积极性的过程中有着不可替代的作用。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱　把其他团队成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。

三、创新能力
创新是衡量一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。企业管理创新活动更多是在中层活动领域中完成得。因此，中层管理者必须时时、事事都要有强烈的创新意识，把管理工作过程当作一个学习创新过程。具有在工作中独立发现问题、研究问题、解决问题的能力。中层管理的创新力首先来自强烈创新意识、进取精神；其次就是取决于创新的方法和手段。解决中层管理因循守旧、故步自封的态度问题，同时提高中层管理的学习能力、研究能力、实践能力，才能够确保企业管理创新的持续开展。

四、计划能力
组织的扁平化使企业中层管理职能趋于综合性，对中层管理人员来说，就要成为复合型人才。不仅如此，中层管理必须具有了良好的工作方法和工作效率。管理工作效率首先来自于管理的计划性。中层管理要善于选择正确的事做，并且用正确的方法做事。目标分解能力、时间规划能力、流程设计能力、过程控制能力等，都是中层管理效能的决定因素。

五、激励能力
管理是通过别人实现自己的意图。中层管理绩效不仅取决于管理者本身的责任心和努力程度，更重要的却决于所率领团队的工作面貌。以人为本的管理注重实现人的全面发展，充分挖掘每名员工的潜能，激发每个人的激情和创造力。企业的高管层通过战略与文化进行引道，营造环境。而更主要是通过中层管理，践行企业文化，深入员工心灵，有效激励员工。中层管理要能够善于发现和分析员工需求，针对不同人的不同动机进行激励使管理更具针对性，更具效率和人性化。中层管理如果有能力针对性地培养下属的自我激励意识，这种自我激励本身意味着管理的成熟，意味着企业管理的完善和发展。更多成员在良性的管理环境下，通过自我激励、自我管理，就能够不断推动组织进步，促进企业整体素质的提高和竞争力的增强。

六、沟通能力
通常中层管理50%的时间要用于沟通，但是，50%的问题还是因为沟通不当。因此，提高中层管理的沟通能力十分必要。好的中层管理“领会上面，教会下面，和谐外面”，善于与人沟通，明确沟通目标，掌握良好的沟通技巧，通过沟通实现管理目标。沟通意识是决定管理成效的问题之一，但更多的情况下，却决于中层管理的沟通能力，及沟通的方式方法、技能技巧。如：善于倾听、适当反应、移情作用、肢体语言等，中层管理应具有较丰富的沟通经验和多样化的沟通手段。

企业变革和组织发展的推进，成就了中层管理作为企业管理的中坚力量，他们的作用无可替代。企业强盛，中层管理尤为重要。