最近在做企业生产流程优化项目的调查时，突然发现在这个企业做了有一年多了，可是手头没有一份真正用得上的有效数据来证明该项工作的业绩表现。没有数据，我们这一年的流程优化到底是做了些什么改善呢？企业高层、中层管理者和流程参与者对我们的流程优化项目的评价又是如何的呢？……

这些都是非常值得我们在企业做流程优化时深思的问题点。

我们不防先来看看“啤酒与尿布”的故事吧。

美国沃尔玛连锁店超市里有个有趣的现象：尿布和啤酒摆在一起出售。这在国人看来或许很难理解，但是这个“奇怪的举措”却使沃尔玛连锁店超市中尿布和啤酒的销量双双增加。

沃尔玛拥有世界上最大的数据仓库系统。为了能够准确了解顾客购买习惯，沃尔玛一直保持着对顾客购物行为进行分析的传统。也正是因为这种常年保持的数据分析习惯，让沃尔玛有了一个意外的发现：“和尿布一起购买得最多的商品竟是啤酒！”

这个结果符合现实情况吗？是否有利用价值？沃尔玛派出市场调查人员和分析师对这一数据挖掘结果进行调查分析，并由此揭示了隐藏在“尿布与啤酒”背后的美国人的一种行为模式。调查结果显示，在美国，一些年轻的父亲下班后经常到超市去买婴儿尿布，而在这些人中有30%～40%的人也为自己买一些啤酒。产生这一现象的原因是，美国的太太们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买尿布，而丈夫们在买尿布后又随手带回了他们喜欢的啤酒。

于是，沃尔玛的旗下门店将尿布与啤酒摆放在一起，结果是尿布与啤酒的销售量双双增加。

啤酒与尿布，可谓风马牛不相及，然而沃尔玛利用数据分析顾客消费习惯，并将其与相应商品巧妙组合，收到了意想不到的效果。

同样的道理，我们企业流程的运行效果最好的证明材料就是这些数据信息。一组数据提供业务流程的原始信息。例如，数据可以阐明一个流程如何运转，包括财务信息，技术流程数据及客户信息。这组数据可以输出到工作表，虽然它可以帮助更好地理解业务，但它不是总可以提供商业决策。六西格玛包括将数据转换为信息，然后创建流程的统计映像，这些图像将帮助显示流程的结果是如何变化，同时还将为这种可变性提供一个理解的基础。只有那时才有可能识别流程能力与客户需求水平之间的差距。

在这个非常基本的层面上，当将它们放在一起，数据可以被用来描述实施水平的mean（平均数）。例如, 一个公司为满足客户需求需要花费平均30天的时间。然而，有时候可能需要20天，而有时候可能需要40天。为了能够改进流程，理解这个变异的原因是很重要的。了解产生变异的关键输入后，就有可能减少变异从而更符合客户的需求。

通过倾听客户的声音，然后使用数据来量化变异，可以识别产生变异的重要因素。这可以改善业务流程及提高客户满意度。

可是，在企业当中数据为什么得不到重视的呢？我们从另一种角度来看企业管理人员往往重视哪些数据的呢？一是财务方面的数据，如三大“表”中的各个小项，企业关注的数据比例 ；二是人力资源管理成本。因为企业老板喜欢看这些，所以他们会把这些数据修饰得非常漂亮。至于企业业务流程运行的好坏及维护的情况则只字不提。公司部分领导认为，数据统计只不过是数据的加加减减或汇总，填几张报表完事，把统计工作简单化；再加上随着企业减员增效的不断深入，部分单位统计人员为兼职，以其它工为主，统计工作为辅。这些人员或学历较低，素质较差，或因事业心不足责任感不强，因些对统计工作的积极性、主动性就远不及专职人员，也没有多少自觉性挤出时间去学习统计知识和统计业务，只是被动就会填几张报表而已。