10年前，在为公司做出贡献方面，IT经常被认为是事后的想法。今天，在重新建立了信誉、信任以及与业务伙伴的关系之后，IT系统是否有价值的问题早已变得毋庸置疑。在某些方面，IT甚至引领着业务技术和流程、方法，它已经成为公司的竞争优势之一。

企业进行IT投资的目标有很多种，如提高产品设计水平、提高库存管理水平、加强客户服务、加强内部沟通效率等，所有这些归根结底都在于提高企业的生产效率和管理效率。

然而，许多IT系统如OA、ERP、BI都是属于一把手工程，如果公司最高层不能以身作则，坚持使用这个系统，并为员工在使用系统过程中发生冲突时去协调，就会导致员工不愿意使用，或者用起来很生疏，那么该系统的价值就很难体现。

加之IT应用的受益点，往往体现在一些软件的非财务数据指标上，比如提高劳动生产率、提高客户服务满意度等。这类软性指标很容易被误解为“IT投入无回报”。

许多业务部门人员往往会抱怨，没使用IT系统之前各部门之间配合也很流畅，现在使用这个系统成效也不大，反倒是部门之间协作的事情多了，更容易发生冲突。CEO也常常会质问CIO，前期投资增加这么多，为何一年多过去了，还不见公司生产率大大提升。这时候很多CIO的回答只能是，IT系统能提高企业效率、增强企业竞争力、扩大客户群和加强公司管理等模糊的回答来推诿，并且强调IT投资回报是难以量化的、是长期的。

互和公司认为，这样的回答是不能令人信服的。因为任何公司的信息化投资，本身都是以项目的形式来呈现的，既然是一个项目，必然要涉及到项目可行性和投资回报的分析。出现这种事件的原因有两点，一、CIO的个人能力问题；二、IT投资回报率ROI没有通用计算法。

一个成功的CIO必须要完全地参与到公司的业务和战略中，而且必须要有处理和翻译技术语言的能力，以及将商业机会翻译为业务价值的语言能力。这是一个很难跨越的鸿沟，很多CIO在这方面做得都不太成功。

CIO们也很委屈，CIO的职责是使业务过程能够顺畅地进行，让流程更快速地运转，为何IT需要用ROI证明呢？那么如何避免IT人员与企业高层管理人员的交流障碍呢？笔者认为，对信息化项目的投资进行ROI分析是一种有效手段，也是得到企业高层管理人员支持的必须方式，目前，ROI已成为IT人员与高层管理者沟通的共同语言之一。

因此正确的评估ROI对于CIO来说是非常重要的。业界常采用的一种计算方法是：ROI=年利润或年均利润/投资总额×100%。然而，这个公司让很多IT人员摸不着边际。这是因为：

对于IT基础设施或IT管理方面的投资，业务部门很难感受到操作上的差异，感官上只是单纯的投资。并且多数IT投资都融合于企业基本业务当中，很难分离，盲目地直观估算，难以得到业务部门和财务部门的认可，更甭说得到高层管理者的认可了。然后就是很多企业的IT人员并不真正了解如何进行ROI分析，这些都造成了ROI估算的难度。

如果硬要进行ROI估算，会遇到一些无法量化的指标。

1、每个企业的流程多数达百个甚至千个，每个流程需要多少时间，很难计算出来。而以前的手工流程，也没有进行过统计，这样就因无法做对比，难以量化其效益。

2、IT系统转化为知识或者经验的效益无法像设备那样评估它产生的价值。IT系统优化企业流程对企业文化和员工素质的提升也是无法用财务数量来衡量的。

3、对于生产型企业来讲，客户满意度的提升，跟产品质量以及服务都有关系，但是很难说清楚到底是IT系统还是业务部门贡献多。

因此，互和公司建议，进行ROI评估时，应避免无法量化的指标，采取定性的评估方法。

IT人员在进行信息化项目ROI规划时，不用局限在ROI经典公司的范畴里，必须结合企业战略和业务目标，适当选取管理者关系的KPI指标作为信息项目ROI的核心内容，在预算的投资成本下精心分析和预测。效益的无论是隐形的还是显性的，只有达到管理目标的项目，才符合信息项目最终的目的。

最后，CIO要知道应该把哪些东西沉淀下来，把过去的业务数据、技术成果、知识成果积累起来，让后来的人可以去借鉴，这才是最重要的。