不管哪一个部门主管做项目主导人，都有应该坚持一些原则，应该具备一些条件，这样才能使整个项目的风险得到控制，减少项目的风险。项目主导人应该坚持什么样的原则？

在企业信息化建设过程，基本上都存着项目主导人，项目主导人扮演着重要的角色。在一些企业中，有专职的项目经理，但更多的企业项目主导人则是由其他部的主管兼职，有财务部经理做项目主导人、有PMC部门主管做项目主导人、有的是IT部门的主管做项目主导的、有的则是总经理助理做项目主导人的。不管哪一个部门主管做项目主导人，都有应该坚持一些原则，应该具备一些条件，这样才能使整个项目的风险得到控制，减少项目的风险。

项目主导人应该坚持什么样的原则？

项目主导人在ERP选型时，应该坚持公平的原则： 

项目主导人在ERP选型时，应该给予参与选型软件供商平等的机会、平等的条件，让他们有展现自己的产品的功能、优点、实施策略的机会。只有这样，项目主导人、包括项目小组成员、企业高层才能清楚了解、洞察每个软件的供应商产品的优劣、实施策略的好坏，才能选出适合本企业的软件产品，具有实施实力的软件供应商。只有这样，项目主导人才能获得企业内部项目小组成员的支持。

项目主导人选型时，应该坚持有的放矢原则： 

在ERP选型时，项目主导人应该明确企业的需求，需要解决的重点需求、次要需求，这样才能在软件供应商展现产品功能时，把握重点，否则，出现抓了芝麻，而掉西瓜的事情。而且选型的初期，项目主导人应该与企业高层做充分的沟通，明确企业的预算、高层的意图，只有这样，项目主导人清楚的明确那些软件供应可能会是企业的合作人，做一个初步的筛选，避免出现海选现象，造成选型被疲劳症，既浪费时间，又得不到好的效果。

项目主导人选型时，应该坚持不达目的不罢休的原则： 

项目主导人应该让软件供应商展现产品功能时，将企业需求做必要充分的演示，如果企业重点需求得不到充分的演示，决不罢休。一些软件供应商的销售顾问是白发斑斑的长者，非常精通ERP的理论，给企业造成一种非常专业的错觉，企业会容易上当，被忽悠。这些销售前顾问往往不是来自第一线的实施顾问，他们责任就是促进企业签单，但是，他们承诺的软件功能能不能实现，跟他们一点关系都没有。

有一个朋友在企业中做ERP项目主导人，企业的决策者也参与的ERP选型，当时企业高层看中一家软件供应商，感觉不错，与那家软件供应商签了合同，但是他觉得企业一些重要的需求没有在软件演示中得到充分的说明，他将企业高层人员签定的合同扣压在自己的手上，只到软件供应商对他疑问做充分的解答与解决，才将合同给了软件供应商。他说，他的前几任，都是因为ERP问题，每一任做不到一年，就被企业辞退了。因此，这一次选型时，他必须非常慎重，他明白自己的责任，如果选型出现问题，导致ERP实施失败，企业高层不会承担责任，而他必须承担责任。最后，他成为这家企业最被老板器重的经理人之一，那一年的年终奖也比其他人多了好几倍，也成为这家企业中任职最久的CIO。

还有一个朋友，也是在企业中做ERP项目主导人，在产品演示时，一家软件供应商销售顾问给他承诺了很多功能，企业老板也参加了产品演示，包括老板在内都觉得不错，况且对方是国内的软件数一数二的厂商，结果他们企业与那家软件供应商签约合作。最后在实施的过程中，原来承诺的软件主要功能都实现不了，虽然对方全额退款，但是浪费企业的一年多的时间，浪费了企业大量的物力与人力，最后，他只能承担这种结果，被企业解聘。

作为一个项目主导人，应该明确自己的所承担的责任，避免出现人云亦云，尤其在企业高层领导在面前，敢于据理以争。即使，企业高层决策选型结果，你也要明白企业高层不会为你承担不良结果的责任。